星巴克中国股权出售传闻震动市场：全球化品牌的本地化困局与资本博弈
2025年2月25日，路透社援引知情人士消息称，私募巨头KKR、方源资本FountainVest Partners、太盟投资集团PAG正与星巴克就收购其中国业务股权展开谈判，华润集团、美团等本土企业亦被曝参与接洽。
消息一出，市场哗然。这家深耕中国26年的全球咖啡巨头，首次被推至股权交易的谈判桌前。星巴克全球CEO Brian Niccol虽未直接回应传闻，但在财报会议上强调“将探索战略合作伙伴关系以推动中国增长”，这一表态被解读为对传闻的间接承认。
此次交易的核心争议点在于估值与模式选择。若达成特许经营协议，星巴克中国估值或超10亿美元，但这一数字与其财务表现形成微妙张力。2025财年第一季度，中国区营收虽同比微增1%至7.44亿美元，但同店销售额下降6%，客单价与交易量双双下滑。与此同时，瑞幸咖啡以2.2万家门店、344.75亿元（折合48亿美元）年收入的规模完成对星巴克的反超，可见后者在中国市场的战略调整已迫在眉睫。
星巴克为何走到这一步？ 三重危机下的战略溃退
自2024年以来，星巴克中国市场的表现逐渐显露出疲态。2024财年第四季度，其同店销售额同比下滑14%，成为全球市场中跌幅最大的区域。尽管2025财年第一季度中国区营收回升至7.436亿美元，但这一数字仅占全球总营收的8%，利润率持续承压。更严峻的是，星巴克2024年全年中国区收入同比下降6.13%，至29.68亿美元，显示出其在一线城市外的扩张未能有效转化为利润增长。
与此同时，中国咖啡市场已从“第三空间”的文化启蒙阶段，转向效率与性价比主导的规模化竞争。以瑞幸咖啡、Manner、库迪咖啡为代表的本土品牌，通过低价策略、高频营销和数字化运营迅速抢占市场份额。一方面，本土品牌依托小程序与外卖平台构建的流量闭环，使星巴克引以为傲的会员体系遭遇分流危机。
另一方面，“平价咖啡”模式不仅吸引走了星巴克的中端客群，还迫使后者在价格策略上陷入被动。虽然星巴克中国联席首席执行官刘文娟明确表示“不会参与价格战”，但坚守高溢价策略使得其在一线城市的客单价连年下滑。迫于局势，2024年星巴克通过直播间推出“3杯49.9元”等促销活动，又与其单杯37元的均价形成割裂，大幅稀释品牌溢价。
为寻求增长点，星巴克加速向三线及以下城市渗透，2024年第四季度净新增290家门店，覆盖近1000个县级市场。然而，下沉市场的消费力与品牌认知度显著低于一线城市，令公司客单价同比下滑4%的同时，供应链成本却因分散布局攀升。以太平洋咖啡为例，华润集团曾试图通过自有商业地产资源推动其扩张，但最终因运营效率不足导致门店规模萎缩至不足200家。星巴克的直营模式在下沉市场同样面临“重资产、低回报”的悖论。
高层频繁变动进一步加剧了不确定性。2024年11月，执掌中国业务多年的王静瑛宣布退休，新任CEO刘文娟面临战略延续性的考验；同时，首席增长官（CGO）职位的设立暴露出星巴克对增量市场的焦虑。而全球CEO Brian Niccol对“战略合作伙伴关系”的反复强调，则暗示总部对中国市场独立运营能力的信心不足。
股权出售背后的资本棋局：谁在觊觎？何种模式？
据公开报道显示，私募机构KKR、方源资本FountainVest、太盟投资集团PAG以及华润、美团等企业均对收购星巴克中国股份表现出强烈兴趣。
不过，各方的竞标逻辑呈现显著差异。私募资本KKR、方源资本、PAG，擅长通过资本注入与资源整合提升估值。方源资本曾通过收购CFB集团获得DQ冰淇淋和棒约翰的区域运营权，PAG投资过奈雪的茶，都具备餐饮品牌运作经验。KKR虽然没有涉足连锁餐饮，但也投过圣农发展、中粮肉食等产业链上下游公司。
产业巨头华润、美团则意在内部协同。华润的零售网络与地产资源可助力星巴克下沉，但其太平洋咖啡的失败经历可能削弱谈判筹码；美团则凭借对蜜雪冰城、Manner等品牌的投资积累，试图构建咖啡生态闭环。
星巴克或倾向于通过“特许经营协议”而非直接出售控股权引入合作伙伴，这一模式可保留品牌控制权，同时借助本土力量优化运营。参考2018年雀巢以71.5亿美元收购星巴克零售咖啡业务（不包括门店产品）的案例，此次合作可能聚焦于供应链、数字化或区域分销权。但风险同样显著，特许经营需平衡利益分配：若合作方缺乏餐饮管理经验，可能稀释品牌调性；而过度依赖合作伙伴则可能削弱星巴克的自主决策权。
市场对星巴克中国的估值预期超过10亿美元，但其财务表现与增长潜力之间存在矛盾。1.5亿会员贡献74%销售额的数据虽然彰显用户粘性，但过度依赖存量用户可能导致增长天花板。若收购方为美团等战略投资者，其可整合外卖流量与会员数据，提升单店效益；若为KKR等财务投资者，则需通过规模化扩张快速提升估值，这可能与星巴克的品质定位产生冲突，形成“估值泡沫”。
星巴克中国的股权出售传闻，本质上是全球化品牌在本地化困局中的一次战略试水。无论是引入资本伙伴还是调整运营模式，其核心目标仍是重新激活增长引擎，关键在于如何平衡“品牌基因”与“市场现实”。对中国咖啡市场而言，这场交易或将重塑竞争格局——若星巴克成功借力资本激活下沉市场与数字化能力，仍有望重拾增长；若陷入战略摇摆，则可能成为本土品牌崛起的注脚。无论结局如何，这都将成为跨国企业中国战略演进的经典案例。
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